在培训方面，许多制造商一开始都很强势。雇主会实施正式的入职培训计划，让新员工融入公司文化，在他们独立工作之前教会他们所需的技能和知识。
但这正是培训的不足之处。从那时起，员工们往往要在非正式的学习和发展策略网络中摸索，以工作见习和部落知识共享的形式。
事实上，根据工装U-SME的关键任务:劳动力2021报告，四分之三的制造商(75%)表示他们的公司没有提供制造技能的结构化培训计划。
结果是多种多样的，而且是灾难性的:高流动率、士气低落、安全问题、生产率降低和增长缓慢。
相比之下，高影响力学习型组织(HILOs)明白，成功的学习计划是持续的，从第一天开始，贯穿所有人才管理流程。他们从中获益，并且往往在生产力、客户满意度、质量和其他指标上明显优于同行。
重要的是要记住，培训不仅仅是建立员工的绩效水平——它还确保员工保持在理想的绩效水平。
持续教育和绩效支持需要成为每一个学习和发展战略的一部分，以提高公司的生产力和盈利能力。如果这还不够激励，那么看看培训必须超越入职培训的五个原因。
快乐的员工是高效的员工
华威大学的一项研究发现，快乐能使工作效率提高近12%。如何培养积极的氛围?从建立学习文化开始。
一个强有力的培训计划可以让员工确信公司在他们的发展上投入了时间和金钱，这可以提高士气和生产力。这反过来又有助于提高留存率。
事实上，人们经常把缺乏职业发展作为离职的原因。Paychex的一项调查显示，近三分之一(29%)的人因缺乏技能发展而离职。1
通过为员工提供明确的工作角色、清晰的职业道路和基于能力的培训课程，投资于你的员工，可以确保你留住一支长期高效的团队。
直接的好处?除了避免与离职员工相关的财务和文化成本外，减少人员流动率还可以积极影响客户满意度。这意味着快乐的员工可以培养出快乐的客户，在此过程中使公司发展壮大。
有能力的员工是有生产力的员工
如果没有持续的培训，员工的技能就会下降。员工的能力和表现会随着时间的推移而下降。
为了解决这个问题，必须在学习和发展战略中建立持续教育或绩效支持计划。例如，为了验证工人的持续能力以满足组织的绩效要求，可能需要一个再认证策略。
马萨诸塞州纽伯里波特市Arwood Machine Corp.的首席执行官迈克尔•蒙迪(Michael Munday)是这样解释的:“有人可能声称自己有20年的经验，但这可能是一年重复20次。如果没有培训，他们就没有学到任何新东西。”
星期一应该知道。由于公司无法雇佣足够的熟练工人来完成一笔大订单，失去了一位长期客户，Munday与工装U-SME合作创建了一个培训计划，以培养新员工并提高在职工人的技能。这是公司发展计划的关键部分。在很短的时间内，公司的生产率上升了10%。此外，废料成本占销售的百分比处于较低的水平，缺陷也下降了。另一方面，士气高涨。
科技日新月异
技术的发展速度从未如此之快，而且还将继续加快。事实上，它启发了未来学家和作家雷·库兹韦尔(Ray Kurzweil)提出了一个名为“加速定律”的理论
的回报。随着工具的改进和速度的提高，下一代的工具也会变得更快更好。增长呈指数级增长。
制造商需要预测和规划这种变化，并培训员工将其视为机遇。
在最近的一篇专栏中《华尔街日报》迈克尔·米尔肯(Michael Milken)和伊戈尔·图尔钦斯基(Igor Tulchinsky)在书中写道，数字创新和机器人如何为美国经济中的工人开辟了新的可能性:“开明的制造商正在通过培养装配线工人从事更高级别的工作来最大限度地减少裁员，同时将日常任务交给机器人和人工智能程序。”
变化是不可避免的，制造商有义务通过继续教育投资于他们的员工，这将使公司和他们的员工为下一个十年甚至更长时间的成功做好准备。
正如Arwood的Munday所说:“技术正在飞速发展，要保持进步，关键是设备、流程和员工的持续改进。”
知识激发创新
客户比以往任何时候都更希望他们的业务合作伙伴至少在制造进步和解决方案方面跟上他们的步伐——如果不是引领潮流的话。一个训练有素、具有持续改进心态的团队，天生就会提供客户需要和要求的创新和前瞻性思维。
通过充分了解设备和可用的技术，团队成员连接点，并提出更有效的方法，新产品的想法和更多。通过混合学习计划对员工进行各种工作的交叉培训，可以提高生产力和效率。它还可以帮助员工从多个角度解决问题，从而产生新的思维。
以精益生产为例，这是一种在组织内推动可持续改进和成果的总体经营理念。当涉及到学习和发展时，这种持续改进的方法经常被忽视。然而，由于培训支持组织的整体业务目标，因此它是一种自然且必要的扩展。
例如，京瓷SGS精密工具有限公司(KSPT)是一家精益生产组织，通过要求每位员工每年接受50小时的培训，支持持续培训和发展改进。
正如培训和职业发展部主任加里·米勒所说:“我们的培训理念是尽可能多地进行培训，并采用混合方法，包括计算机教学和在职培训。”
即使经过60多年的经营，KSPT仍在继续增长，最近增加了一个新的制造工厂。为了持续增长和创新，建立一支训练有素的高绩效团队仍然是KSPT的业务重点，其员工的平均任期为14年。
知识的转移必须现在就开始
婴儿潮一代退休的速度超过了招聘的速度。事实上，在工装U-SME的2021年劳动力评估中，14%的受访者表示，他们将在未来五年内失去整整四分之一(25%)或更多的劳动力退休。
预测的“银发海啸”已经到来，在将知识从经验丰富的工人传授给年轻劳动力方面，我们没有时间可以浪费。
为了确保这些新员工能够完成有经验的员工的工作，维持生产并了解客户，许多公司正在寻找包括内部指导和培训计划在内的正式计划。
这种转变为反思现有的学习和发展计划提供了一个绝佳的机会，并对其进行改造，以吸引、培养和留住千禧一代和下一代。
诚然，千禧一代给职场带来了独特的差异。毕竟，他们是由自己的生活经历塑造的——想想衰退、债务和无处不在的科技。
他们也不害怕质疑和突破界限。虽然千禧一代可能会挑战传统的方法，但他们“改变现状”的心态可以给制造商带来好处。
公司如果能重新审视他们的培训和发展方法，创建结构化和可衡量的项目，最终可以提升组织中每个人的表现——而不仅仅是千禧一代——从而培养忠诚的员工，并取得更强劲的业务成果。
接受完整的培训周期
一个强大的入职计划从第一天起就能与员工建立牢固的联系。但培训和发展不能止步于此。正如世界级制造商所知，一个持续的标准化学习和发展计划是有条理的，可见的，并与底线相关联的，将为制造商提供未来几年的竞争优势。
来源
- 《员工留任:是什么让员工留下或离开?》Paychex WORX, 2016年8月。
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本白皮书最初由中小企业工具u发布:bit.ly/IMD112022WD。
